从混沌大学的第一曲线看《华为终端战略》

2019-07-22| 发布者: admin| 查看: |

2018 年,88必发娱乐平台华为终端(手机占 90%;笔记本、智能家居、智能穿戴等产品占 10%)的收入在过去 8 年增长了66 倍,以目前的势头,华为的销量很有可能超过三星,达到全世界第一。
http://www.sohu.com/a/295522421_358836

华为终端,8年66倍的增长,究竟如何做到的?带着这个问题读《华为终端战略》,梳理华为终端高速成长背后的战略与方法。

今年2月份读的这本书,读完后,打算写个读书笔记,写作过程中,思考关于战略的问题,思考不清楚,一直不敢动笔。这期间,众所周知的华为企业发展过程中的重大战役开始了,一夜之间,海思芯片,备胎转正,这场前所未有的战役,是一场技术上的世界级竞争,或许这只是刚刚开始,不管未来发展如何,这场竞争,必定成为一个企业,乃至国家科技竞争的一场经典战役。

上周,BLUES听了一堂课,混沌大学创新学院李善友讲第一曲线。

为什么要去听这个课,目的是了解更多的思维方式,人的进步与提升,是需要有新知识、新信息输入的,结合原有的经验,经过大脑处理加工,形成新的认知,对自我进行反思,再去实践总结,在不断变化中寻找进步的路径。

人的进步,最重要的还是思维的提升。课后,终于对企业发展有了一些新的认知,于是结合《华为终端战略》和《第一曲线》这堂课,一起聊聊华为终端产品的发展。

书的主题是战略,那就先看一下什么是战略,维基百科对战略的解释,是指:

为实现某种目标(如政治、军事、经济或国家利益方面的目标)而制定的高层次、全方位的长期行动计划。
维基百科

思考战略,可以尝试回答下面四个问题:

一、我们在哪个市场竞争?
二、我们在市场中提供的独特价值是什么?
三、我们使用什么资源和能力向市场交付这些价值?
四、我们如何保持持续提供这种独特价值的能力?

小结一下书中表述的华为终端战略,概括如下:

华为终端战略,首先搞清楚自己的主航道是通信网络,在通信网络这个市场上竞争。华为原有的通信网络市场优势是B端产品和服务的提供,在这个基础上纵深发展,低端手机转向高端手机,面向最终消费者建立自有品牌,拓宽水管(渠道),建立核心优势(底层芯片到终端产品),让流量越大(用户口碑),流速越快(组织与生产效率),流向更远(终端连接用户,成为智能社会的使能者和推动者,推动智能社会的发展)。

 

战略规划,是一个非常有难度的事情,需要经过长期的行动与结果的验证,才能衡量战略正确与否,而且时代背景的不断变化和技术的进步,也会让战略受到各种影响。

当一家企业到达某个阶段,实现阶段目标,往前回顾,会总结出很多经验方法,其中必定会谈战略的制订与推进。

当然,也有一个例外,那是微信,张小龙4个小时的演讲,谈做微信的初心,谈用户,谈解决问题,谈梦想,就是不谈战略。有兴趣的话,再回看这篇文章:

《张小龙4小时演讲全文:2019微信公开课全文》

《华为终端战略》出版于2018年8月,这时候的收入已经相比2011年增长了66倍,有人说反正你发展到现在的规模,好像说什么都是对的,所以,看一本书,需要有独立思维,每个企业在不同的时代背景,会有不同的机会,华为终端从2011年开始发力,也是抓住了智能手机的高速发展期,虽然在早期落后于小米,并且走了不少弯路,但始终坚持核心自研技术,学习学习竞争对手长处,管理失败,终于厚积薄发。

在Tegic的一篇文章《我想我可能抓住龙哥和微信团队为何如此牛逼的本质了》中提到微信团队牛逼的思维方式的本质,就是大家都在谈本质,通俗点说,就是想清楚下面三个问题:

为什么做?

怎么去做?

产生什么?

文章中提到张小龙的原话是:

“其实微信只是守住了做一个好产品的底线,居然就与众不同了。”

如果本质不清晰,或者是本质并不是“做一个好产品”,甚至说“好产品”的定义不一定,很多东西就容易变味了。

BLUES在做YY语音产品的时候,从创始人李学凌身上学到的一个分析产品的方法是:回到产品小时候,看它的第一个版本,解决的是哪个核心问题,核心思想就是抓本质问题。

下面我们按照回归本质的思路,对华为终端的发展进行梳理。

 

第一步,想清楚为什么要做这件事情?

第二步,想清楚做这件事情究竟要解决什么问题?

第三步,想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足?

第四步,怎么去做,具体方案是什么?

第五步,效果如何,也就是产生了什么?

 

在华为的前20年,公司业务的主航道只到达了企业网,直到2010年,华为手机终端这一“水龙头”的出现,才让主航道通信网络走进终端用户。

“苹果救了华为。”任正非是这样讲的。爆发的苹果市场不仅拉动了智能手机的销量,而且几乎凭一己之力将世界从2G时代拽入3G无线互联网时代,这也无意中刺激了华为“管道”业务的增长。任正非说苹果救了华为,是因为在2007年后,iPhone风靡全球,倒逼网络升级,从而让华为的3G通信业务大放异彩。险些因超前而丧命的华为认识到,终端、管道和云这三种能力原来是唇齿相依的关系。3G业务的危机原因在于,超前地研究了技术,却差点没有等到应用市场的出现。
《华为终端战略》,作者:芮斌,熊玥伽

 

华为一直致力于“信息高速公路”的布局,技术堪称一流,成为全球数一数二的大师。不过,如果没有终端“汽车”在上面行驶,公路修得再宽阔坚固,又有什么价值呢?

苹果让华为看到了智能手机的机会,智能手机,是普通用户的一个高频使用设备,让互联网从PC时代走进智能手机时代。手机突破空间限制,与人的连接产生更多时长,路径更短,人通过手机完成与信息的联接、与物的联接,同时将大数据反馈到华为生态体系,让联接更完整,基于大数据,为企业用户、个人用户提供更个性化的服务和体验,成为智能化的生态平台。

在华为内部,终端公司与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务,形成三分天下的格局,终端的发展将对华为未来,以及盈利的实现起到至关重要的作用。

看看华为官网展示的愿景、使命、战略,更容易理解华为为什么要做终端产品。以手机为代表的终端产品实现了人与人的联接,是无处不在的联接里面最重要的一个环节,这些联接包括:人与人、物与物、人与物,如果缺失了人与人的联接,这个布局缺乏想象力。华为早期做企业网,为联接修建高速公路,让信息传递更加高效,现在,华为要在这条高速公路上跑自己的车,构建万物互联的智能世界。

华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界:让无处不在的联接,成为人人平等的权利;让无所不及的智能,驱动新商业文明;所有的行业和组织,因强大的数字平台,而变得敏捷、高效、生机勃勃;个性化的定制体验不再是少数人的专属特权,每一个人与生俱来的个性得到尊重,潜能得到充分的发挥和释放。
华为官网:https://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-information/value-propositions

再看十年前,2009年的华为战略,很明显的可以看到以B端企业和运营商服务为重点的战略,即便是终端部分,关键词是:伙伴、订制、价值。

是否需要从B端的服务提供,拓展到C端的终端客户?什么时机是合适的?

从第一曲线分析华为为什么要做终端?

这里的问题,可以尝试用第一曲线的方法进行分析。第一曲线不仅能帮企业判断现状、预测未来,也能够帮助个人清晰的规划职业发展路径。掌握第一曲线的一个关键点在,如何识别极限点的到来,以及在拐点的时候就自我突破,启动第二曲线增长。

简单点说,一家企业的增长,总会遇到瓶颈,如果无法突破,就会走向灭亡,如何提前识别拐点的到来,是非常重要的事情。

在企业应用场景中,第一曲线的三个阶段考验不同的能力:

  1. 欺骗性失望区:能不能洞察真需求、打磨好产品,按耐住挣快钱的心。

  2. 快速增长区:业务增长和团队组织能力是否可以快速增长。

  3. 衰退区:能否洞察极限点,拉高增长曲线,并且提前未雨绸缪,开启第二曲线。

下面的图是第一曲线的关键知识点,技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的S型曲线。。

任何企业、技术、产品、行业在发展过程中,不可避免会遇到极限点,一旦遭遇,智能停步,福斯特在一本书叫《创新:进攻者的优势》里面,有大量的篇幅在分析各种技术所遭遇的极限点,如果处于极限点,无论多么努力也不能取得进步。

为什么会有极限点,李善友引入了一本书叫《规模》,从输入到输出的效率来研究增长的极限,从线性增长、亚线性增长、熵增定律阐述S曲线会出现极限点。

诺基亚就是一个经典的案例,在功能机时代一直领跑,全球市场占有率40%,没想到在智能机时代轰然倒塌,后来以72亿美元把手机业务卖给微软,微软后来以却以3.5亿美元的价格将诺基亚卖给富士康。

再看一个跨越极限点的成功案例:

下图是BLUES根据腾讯财报数据整理出来的QQ用户、QQ空间用户、微信用户的月活跃发展曲线,QQ用户的月活跃数在2016年第二季度达到顶峰8.6亿,随后走下坡路,这个点,或许就是一个极限点。

还好,张小龙在2011年发布上线的微信,提前预防了这个极限点带来的发展失速,在从PC互联网时代进入智能移动互联网时代,让腾讯继续站稳流量王者的地位,要不然,腾讯这位互联网霸主的地位一样堪忧。

华为原有的产品与服务针对B端运营商和企业,在技术发展过程中,总会遇到极限出现的那一刻。

华为终端在当前的手机市场占据领头羊的位置,也是提前预防了原有的B端业务有可能出现的极限点。从华为2018年的年报看到,消费者业务2018年全年收入3488.52亿元,已经超过了运营商业务的2940.12亿元。

而在2009年,终端收入仅占比17%,远远低于电信网络67%的比例。

BLUES再把华为从2009年到2018年的收入做出柱状图,就更加容易看到终端的收入增速,黄色折线为消费者业务环比增长,远高于橙色的运营商网络环比增长。

也可以看看这两块业务的详细数据。

所以,为什么要做华为终端,大力发展消费者业务,第一曲线给出的答案:运营商业务、企业业务的极限点就快到来,如果不提前发现新的增长点,华为或许会遇到更大的增长危机,消费者业务则成为华为实现新增长的第二曲线。

智能手机业务,成为华为持续增长的增长拐点。

作为企业的领导团队,最重要的作用,就是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。当华为的消费者业务遭遇新的极限点,新的拐点将会是什么?这是领导团队需要持续面临的难题。

必须提到的一个重要角色,是华为海思,成立于2004年,2019年海思Q1营收达到了17.55亿美元,同比大涨了41%,增速远远高于其他半导体公司,在当前华为面临的巨大战役当中,海思已经承担起突破新的极限点的重要使命。

本书作者芮斌在混沌大学做过一次分享课《战略视角解读华为终端崛起之路》,下图是芮斌总结的华为面临的挑战,供大家参考。

做产品,通常需要解决的问题是:

  1. 用户是谁?

  2. 在什么场景,产生了什么问题?

  3. 这些问题目前是如何解决的?

  4. 如果你来解决,解决办法是不是更高效,是不是成本更低,是不是体验更好,是不是更有趣好玩?

华为的用户究竟是谁?在2B业务时代,华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值,为客户定制更好的手机定制服务”。运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者,因此华为才生产了大量低端手机。

 

2011年年底,华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点,都是源自最终消费者”,由此果断决定不再做运营商定制服务,转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始,华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。

 

我们怎么确定客户需求?我们怎么入口?解决这些问题,肯定需要改变。

书中提到华为终端进行市场与用户研究,采用STP方法:市场细分(S),目标市场(T),市场与用户定位(P)。

 

STP的市场分析方法,是营销学中营销战略的三要素。在现代市场营销理论中,市场细分(Market Segmentation)、 目标市场(Market Targeting)、市场定位(Market Positioning)是构成公司营销战略的核心三要素,被称为STP营销。

 

六大调研目标:

  1. 解不同消费者群体的特点(基本属性、生活状态、行业特征、价值取向);

  2. 不同消费者群体使用和购买智能机的动机,智能机对不同群体意味着什么;

  3. 消费者使用智能机的场合和行为特点,在使用过程中遇到的惊喜和痛点;

  4. 消费者对产品的需求和期望(外观设计、配置和创新);

  5. 消费者的购买决策过程(购买关注因素、决策过程的关键点、购买和信息渠道);

  6. 消费者对品牌的认知,特别是对华为及其竞争品牌的反馈。

 

通常用于用户细分的维度和特征因素有下面这些:

 

  1. 地理细分:国家、地区、城市、农村、气候、地形

  2. 人口细分:年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层

  3. 心理细分:社会阶层、生活方式、个性

  4. 行为细分:时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。

 

华为终端通过调研细分出八种用户:

 

最终聚焦两个高端群体:1.积极掌控者;2.时尚先锋。

 BLUES使用华为智能手机从荣耀开始,说实话,最早是看不上荣耀手机的,跟小米手机对比,在操作系统的用户体验上,远远落后于MIUI。2014年的时候,BLUES在迅雷期间,带着团队常驻小米公司,为MIUI系统开发下载管理模块,对安卓手机的操作系统还算了解。当时荣耀的掌门人还到访过迅雷,也聊到迅雷为MIUI做的下载管理模块。

到了现在,BLUES使用的华为手机是P20Pro,打动我的一个点,就是相机,直观感受是,华为手机的崛起,80%归功于抓住了拍照这个高频刚需痛点的用户需求,尤其是女性用户。

用户思维的转变,绝对是华为终端团队的一个巨大进步,从以前总是说自己手机如何技术牛逼,终于变成从用户角度说如何更好满足用户需求。

 

以前华为从不做品牌,也不做渠道,节省的成本费用就转化成了利润。但在消费者市场,节约品牌成本,并不会提高销量,更不会创造更高的利润。如何把握品牌、渠道、销量和利润之间的均衡,需要认真思考。

 

终端在往后走的每一步,都在反复自问:“是否做到以最终消费者需求为出发点?”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣?还有多少改进空间?”“组织结构是否需要调整?”“人员配置是否合理?”……所有问题的出发点和终点都是用户。

 

传统渠道和电商渠道,如何选择?采用赛马机制,荣耀手机边打边看,交给电子商务部运营。虽然获得了很大的销售量,让任正非提醒,利润才是商业追求的本质。荣耀手机在贡献一定利润率的基础上,把规模做上去。

华为下一步将会做什么?从用户需求场景满足出发,华为在物联网、智能家居领域也将成为小米、美的、格力等厂商要面临的一个巨大强敌。

对于做智能手机这个事情,书中叙述了不少华为终端面临的诸多不确定因素。

1. 消费者认知问题

消费者市场对于华为来说是一个全新的领域,没有任何可以依靠的成熟数据。一方面,公司此前没有做过消费者市场,而运营商定制业务的数据,参考价值不大。另一方面,即便是已有的行业数据,也只是一种参考。

 

影响公司客户创造能力的不确定性有两种:一是需求不确定性(Demand Uncertainty),即客户是否会购买;二是技术不确定性(TechnologicalUncertainty),即我们能否提供理想的解决方案。华为终端刚好就遇见了这两大不确定因素。

 

2. 供应链堵塞问题

对于商业运营来说,如果供应链规划失败,就会在众多业务环节中形成障碍,影响环节效能和系统整体顺畅性。如何保证供应链血管的顺畅?一旦堵塞,又是哪里堵塞,什么原因导致的?明白这些问题,至关重要。

(1)上游遭遇过三星屏断供

在Ascend P1稍微打开市场需要增产的时候,三星突然中断了上游屏幕供货。

 

华为的选择是,不再采用三星屏幕,转而和东芝、JDI合作。任何时候,都不要把命运交到别人手里,这是华为的一大准则。

 

一直到2015年,华为才和三星再次合作,向其订购了一定数量的OLED屏幕。2016年11月,Mate 9系列产品推出时,华为采用了JDI、LG和三星的OLED曲面屏。通过多方合作的方式,防御断货风险。

 

(2)下游:终端渠道之乱

 

2013年1月,华为发布Ascend D2(简称D2),售价3990元。但在上市后不久,个别商家就擅自降价,引发了市场价格混乱。

 

余承东无比愤怒,他在微博毫不客气地怒骂:“在互联网电商普及时代,传统社会零售渠道成本很高,Ascend D2手机华为终端自己都不赚钱,而个别渠道商却低价在网上抛售,可恨!”下游渠道商的“捣乱”,丝毫不弱于上游供应商的“野蛮”。

 

Ascend D1发布时,P1还在销售期。传统渠道商认为,上架D1会影响P1的销售,于是拒绝D1进入渠道。D1产品陷入了只闻其声不见其影的尴尬状态,就连网上也鲜少见到。

 

接二连三的失利让余承东冷静下来,认清了现实。渠道都是逐利的,渠道空间要留足。对此,他快速提出解决办法:“接下来推出的产品一定要调整产品价格体系,做好上市及铺货周期准备,在这方面会引进大量专业、具有开放思路的人才,而给予渠道的激励和利润也将有所提高。”

2000年前,李冰父子在四川修建了一座水利工程,取名为“都江堰”。任正非曾多次游览都江堰,对这座水利工程赞不绝口。深感于都江堰“深淘滩,低作堰”的治水精神,他提出:深淘滩,就是不断挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给下游分销商和客户,以及善待上游供应商。

秉持着这样的精神,华为度过了冬天。在终端销售中,这一精神再次得到发扬,帮助华为做好了与销售商之间的平衡。

 

我们回过头来看一看,谁是华为手机的销售商?他们为什么会如此混乱?

 

华为就好比内江,客户、销售商、供应商是外江。如果华为高作堰,那么就会把利润截流,上下游和客户的利润就会干枯,最终导致截流的利润变成死水一潭。只有低作堰,把水流(利润)分出去,才能达到内外协调,持久发展。

 

在华为终端出货量中,通过社会渠道卖出的手机仅占20%,运营商定制占比仍然高达80%。但需要留意的是,华为和众多渠道商达成了合作关系,为来年的发展做好了准备。

 

3. 品牌难立

品牌是一件特别难的事情,需要长期积累,而且一旦树立起原有的品牌形象,品牌越好,用户对品牌的认知约深刻,原有的品牌对企业本身也有局限性,如果要有

 

2012年,华为品牌的全球知名度为25%。也就是说,100个人里面,有25个人知道华为。就算在中国,华为品牌知名度也只有32%。

 

说不出自己:不知所云的P1广告先看看华为2012年推出的P1手机广告截图:

拍摄P1广告时,创意团队为了突出华为品牌的主要元素——白色,选择了雪白的美国盐湖城盐滩作为拍摄地点,增强视觉烘托效果。老人是来自希腊的智者,代表智慧,意指华为拥有很多核心技术,是个经验老到的智者;白色的骏马代表性感和速度,寓意华为的腾飞;两者的碰撞是智慧与性感、速度的碰撞,意即P1拥有高超的智能(智慧)、漂亮的外观(性感)和卓越的性能(速度)。结合广告语“用智慧演绎至美”,以及“华为,不仅仅是世界500强”的口号,就是华为向手机终端转型的宣言。

 

委婉地说,这则广告“曲高和寡”;说得难听一点,这是“胡编乱造,不知所云”。原本要表达运用智慧轻盈地转型,却给人留下突兀、笨拙的印象。想要展现国际化姿态和思维,却让国内外的观众看得一头雾水。面对如潮水一般的恶评,余承东本人也表示对广告“不够满意”。

 

白马与智者碰撞出的不是至美的P1,而是华为和消费者之间的距离。虽然BBH给了华为一个不太令人满意的广告,但它却让华为了解了做品牌的思路:我们要认清自己是谁,消费者是谁,如何建立两者之间的持久情感。

 

Ascend D2的失败:高配置+高价≠高端品牌

Ascend D2被华为称为“超级战斗机”。该产品发布之前,余承东就在微博透露,这将是超级发烧友们中意的Dream Phone(梦想手机)。为了展示D2强大的防水功能,他直接将其放到了海里,配文说:“Ascend D2脏了可以直接洗,还可以带去泡温泉。”

 

拥有最强悍的防水、防尘、防摔“三防”功能,通过了“史上最严标准”的稳定性测试,经过了116道复杂的制造工艺,使用全金属材质的边框,手机背部则采用了弯曲的弧度设计工艺,追求极致的握感……此外,在屏幕表现力、摄像头、通话音质、电池续航能力等方面,D2的水平都达到了当时的最高要求。

 

“我们用的是最顶尖的器件。”这句话常常挂在余承东嘴边。最薄、最防水、最坚固、最美、最智慧、最佳弧度……华为早期的产品无不在追求一个“最”字,以彰显高端一流的品质。Ascend D2这款集各种“最”为一体的手机,零售价也达到了当时华为手机的最高峰——3990元。

 

按价格来划分,当时2000元以内属于低端手机,2000元~3000元为中端产品,3000元以上划为高端。在国内,Ascend D2成为第一款能够定价高端的国产手机。但是,和同期的三星Galaxy S4、iPhone 5s、5c相比,D2的价格还是弱了很多。比如,iPhone 5s 64GB的裸机价6888元,整整比D2高了3000元。令人郁闷的是,消费者没有埋怨三星、iPhone太贵,却纷纷取笑华为卖高价。

 

从销量来看,iPhone 5s和iPhone 5c首发3天的销量就突破了900万部。三星S4尽管性能一般、发热严重、电池膨胀、边框掉漆,却还是在1个月内卖出了1000万台。而消费者却以一句“高端手机从来就不是靠堆硬件实现的”,否定了华为的所有付出。另外,由于渠道混乱、K3V2芯片不稳定等问题,Ascend D2在市场上陷入了难觅踪影、无人问津的窘境。

 

余承东发微博痛心地表示,Ascend D2是一款制造成本非常高的产品,尤其金属框架和防水加工成本非常高。全高清屏幕、1300万像素Sony摄像头、一体化音腔防水喇叭、高品质听筒,甚至连防水插头都是用当时最贵的器件部件,成本比刚刚发布的Galaxy S4高不少,而销售价格却比其低很多,造成如今结果的原因在于华为不擅长做品牌!

 

4. 别做杯中苍蝇

做一个实验:把苍蝇放到一个玻璃杯里,倒扣过来同时在下面杯口留一个空隙,观察一下,苍蝇会飞出来吗?可悲的是,苍蝇会一直在杯内盘旋,到死它都不会改变思维向下从杯口飞出去。

 

余承东曾借这个实验讲到了思维定式。在总结华为手机早期产品的经验教训时,他说:“华为终端目前最难改变的就是团队的思想观念,包括在产品设计上的工程师情节,缺乏面向最终消费者的意识。”

 

从2011年开始,余承东成了微博达人。他会在第一时间和微博粉丝们分享自己的心得体会,把华为手机的最新消息告诉大家,或者提出问题,和粉丝们一起讨论。在许多微博达人看来,余承东发出的微博消息,称不上好段子,也谈不上多么引人关注。但在此之前,还没有一位华为高管在微博上如此直接地表达过情感。

 

在媒体眼里,华为是出了名的难打交道,很多记者吃过公司的“闭门羹”。“过去媒体来见我们,我们不接受,都会躲。因为之前做B2 B业务,不需要。现在做B2C,我们需要让消费者知道,如果离消费者很远,就会有问题,我们要把自己真实亲切的一面展现给消费者。”

 

一个人的变化相对容易,一群人的转变就难了。既然要变革,光有领导人一个人的想法是不够的,团队一定要齐心,为共同的使命而奋斗。领导者要从意识形态上,不断和团队成员沟通,让大家对未来的愿景、战略有共识。

 

余承东最关心的就是内部团队的转变,他希望通过自己的改变带动更多人行动起来。他说:“我想通过微博给内部员工传递一些信息,尤其想了解大伙怎么看华为手机终端,了解客户需求和各种想法建议。”

 

至少在2年的时间里,余承东随时都在给终端的人洗脑。因为只有统一思想,才能统一战线。

 

“华为有上万名员工,不能整天开会讲道理,意识的改变需要时间,要洗脑。米缸里的老鼠,长期在米缸里吃米,吃得很舒服,但米的高度会越来越低,老鼠就很难跳出去了,等米吃完了以后老鼠也死掉了,如果我们再继续下去,就死掉了,所以我们现在必须跳出来。”

 

余承东要求员工要到店里去站店,当促销员。他到欧洲去见客户,只要有空也会跑到店里去,跟店员聊,跟顾客聊,了解他们最关注什么,对手机有什么建议。华为不断改变自己,培养新思维。

 

这种不适应的根源却在于华为坚持了30年的奋斗者文化。以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,是华为企业文化的真实写照。这也是在过去30年中,华为最引以为豪的文化品质。靠着比别人能吃苦、敢奋斗的精神,华为创造了辉煌的成就。而如今,与新市场格格不入的恰好是过去为之荣耀的东西。

 

在消费文化主导的终端市场面前,奋斗者文化产生了不适应感。比如,过去为了工作,华为人时常加班,很少有自己的闲暇生活,而且生活节俭。但如今,如果没有个人的消费生活,就无法切身体会大众消费者的感受,这样是做不好终端产品的。

 

如果要制造出符合消费者期望的好产品,首先要做的,就是拥有个人生活,学会体验生活、懂得消费。然而,要从思想和行动上的艰苦朴素,转变到超前的、时尚的消费文化,华为人还需要学习。奋斗者文化是华为必须践行的,但在新的时代中,面对不同的问题,就要做出灵活的变化,这才是文化的强大之处。

华为终端如何突围,从企业文化、战略、产品与运营、组织与人才等四个方面进行探索。

(一)企业文化

以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

这句话是华为企业文化的核心,是华为“成功”的最大秘密。

 

如果要造出符合消费者期望的好产品,首先要做的,就是拥有个人生活,学会体验生活、懂得消费

 

从思想和行动上的艰苦朴素,转变到超前的、时尚的消费文化,华为人还需要学习。

 

奋斗者文化是华为必须践行的,但在新时代中,面对不同的问题,就要做出灵活的变化,这才是文化的强大之处。

 

(二)战略

这部分内容,建议阅读下面的文章,作者是本书作者芮斌在混沌大学的一次课程分享。

《引进明白人,防止“熵死” | 前华为终端首席战略官详解8年66倍增长》

摘录一些内容:

华为的整个战略制定分为三步:

第一步,市场研究;

第二部,战略规划;

第三部,战略落地。

1. 市场研究

市场研究采用“四看”分析法:看趋势,看对手,看用户,看自己。

从手机的角度来看,摩托摩拉代表 1G 时代,2G 时代是爱立信和诺基亚,3G 时代从2007 年苹果推出第一代 iPhone 开始,紧接着三星推出了 GALAXY 系列 。到了 3G-4G时代,华为爆发了。

每一个转换期,都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业,有没有新的变化点?这意味着新的机会点。

看趋势——找机会

看对手——找差距

看用户——找定位

看自己——知强弱

2. 战略规划

3. 战略落地

定位高端:对标苹果三星,系统形态以三星为目标,设计和用户体验以苹果为目标。

 

压强原则:我们坚持压强原则,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

 

(三)产品与运营

产品方面,书中提到几个要点:

1. 做好荣耀产品规范;

小米有的荣耀有,小米还没推的荣耀先推,小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里,也扰乱了对手的布局。

2. 做好产品研发,制订三大智能手机设计研发准则:

(1)性能、外观都不能妥协;

(2)不做以牺牲电池和屏幕质量来实现极薄的手机;

(3)不做华而不实的产品。

在三大准则基础上,华为制订产品设计标准

(1)设计应该涉及策略;

(2)全球范围内得到认可;

(3)有一个长期的目标;

(4)有独特的类别或是品牌;

(5)设计师不能只着眼于构造一部手机出来,还要从整体理念出发,围绕着一个主题完成工作

3. 不断迭代产品思维:

    (1)从P6开始,华为从卖技术到卖艺术,华为开始用美代替工业参数,主打美的体验,与消费者建立了价值认同感和情感共鸣。

    (2)任正非认为:“我们要学一下消费品牌,比如服装品牌的管理。每个顶级服装品牌实际都有两个品牌,一个高端一个低端,其实是一样的货,只是销售点不一样。终端的销售模式和供应模式,除了库存不能妥协,其他都可以考虑。

     (3)采用跟随战术,学习小米,超越小米。小米有的荣耀有,小米还没推的荣耀先推,小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里,也扰乱了对手的布局。

4. 管理失败

   (1)时刻准备着面对失败,事先确定什么是灾难性的失败;只要不犯致命性的错误,活下去就有赢的可能。

   (2)理性试错,把每一个项目放到大的背景和目标中去评估,从小处看,它失败了,但从大局看,它具有重要价值,错误频出并不代表脆弱,不去尝试才是最大的脆弱

    (3)承认失败,真正的失败者是在犯错后拒绝认错、不自省、无视问题、甚至听不进去建议,还试图掩盖或粉饰错误的人。

       从2011年开始的两年期间,从P系列到D系列,华为至少推出了5款代表作,华为以技术领先的优势推出多款手机,但销量远不及预期、市场反响平平,无情的告知华为,你们失败了!

       华为直面失败,及时调整了方向,放弃Ascend D系列,从P系列调整产品设计营销思路,2013年推出Mate系列,一直走到现在2019年的Mate20Pro,还有独立荣耀品牌的成功,显示了华为管理失败的智慧。

混沌课堂展现的张小龙关于产品的发展原则:

我们当时坚持了一个原则就是,一个新的产品没有获得一个自然的增长曲线,我们就不应该去推广它,所以在前5个月里面,我们基本上没有自己去推广它,我们只是想看微信这样一个产品对于用户有没有构成吸引力?用户是否愿意自发传播它,如果用户不愿意,我们怎么样去推广它也是没有意义的。

 

我记得从微信2.0开始的时候,我们看到了曲线,有了一个增长,虽然它还不是很快增长,但是它是自然往上走的。这个时候我们就知道,我们可以去推它了。

腾讯,公众号:腾讯张小龙4小时“拖堂”演讲,全面总结微信8年(官方完整版)

 

5. 做好用户运营

 

2011,余承东成了微博达人,如果离消费者很远,就会有问题,我们需要把自己真实亲切的一面展现给消费者。余承东目前在新浪微博粉丝数已经达到719.4万,虽然比雷军的2000多万粉丝少一下,但已经很不错了。看下面的最新微博截图,头部大图都换成了P30系列广告图。

最新的一条微博,花粉俱乐部7周年,余承东通过视频向花粉表示感谢,提出未来的华为战略是全场景智慧生活战略,将围绕全场景打造极致的用户体验。

下面是雷军的微博,为自己的产品代言,这个方面,BLUES是非常佩服雷军的,从每次发布会的精心准备和倾情演讲,到每条微博,到用户的互动,到身先士卒起到劳模带头作用。

华为终端建立用户组织,在国内成立花粉会,2015年,1800万注册,花粉俱乐部签到139,176人,并在海外建立Honor Club。下图是花粉俱乐部的微博首页,粉丝603万,低于余承东个人微博,看来仍需努力啊。

或许有大量华为用户的活跃阵地并不在微博,譬如我这样的成团匆匆忙忙的P20pro用户,如果是主打摄影功能的手机,或许在图片社交平台,更多中高端用户,或许很多商务人士也无暇在社交网络活跃。

粉丝运营这个事情,也是需要进行用户分类,有针对性的运营,作为一个多年的华为手机用户,当前还未能感受到华为的客户服务优势。

与用户互动的一个最直接的场景,就是线下店,BLUES经常会路过华为线下点,也进去买过一台Mate20,购买过程,貌似没什么惊喜,店员貌似并无太大热情,或许需要进行一些服务提升。

(四)组织与人才层面

摘录一些要点: 

华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形,而是平稳起伏的“之”字形结构,能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。

 

在华为,管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼,越是高位者,业务的融合程度越高。

企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。这句话来自杨国安,一位管理大师,腾讯集团的高级管理顾问。

要了解华为终端战略,必须了解背后的整个华为的组织能力变化,战略的落地,与组织的变革息息相关,华为成立消费者事业BG(业务集团),与运营商BG、企业BG平级。消费者BG业务包括:家庭终端、终端云业务部、消费者芯片。

另外,关于华为的组织与人力资源管理,推荐下面这本书:

五、战略效果如何?

消费者BG在2018年的收入3488.52亿元,占比45.1%,位列各BG的首位,新的形势下,消费者BG也面临新的挑战,2023年要达到1500亿美元的销售收入,是2018年的三倍,全场景智慧生活战略的提出,也明确了方向,期待华为给客户更好的产品,更好的服务。

 

这篇文章的完成,源于看了一本书,听了混沌大学的一堂课,翻看混沌以前的课程,又发现相关华为的一些内容在混沌也有分享,不错的学习体验,再次分享给大家。

 

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公众号作者BLUES(兰军):致力于教育+互联网行业产品打造,梅沙科技创始人,原迅雷产品总监,腾讯、YY语音高级产品经理,公众号ID:bluemidou,写了600多篇原创文章,欢迎留言交流。

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